Comentário do Artigo - Operation - Leadership - do general Peter Schoomaker
O artigo trata de uma mudança de paradigmas de liderança na área militar e consequentemente em outras áreas.
Segundo o autor, organizações vencedoras serão aquelas que fazem "soluções criativas em circunstâncias ambíguas", pois todos devem devem saber como ser um líder.
Os principais pontos do coronel Schoomaker, autor do artigo, são:
- Enfoque sua missão, defina sua identidade: deve-se conhecer as principais habilidades de cada um e haver um objetivo bem definido.
- Pegue as pessoas certas, construa o time certo: nunca confunda entusiasmo com capacidade, recrutar pessoas que realmente fazem o que é esperado.
- Ser um líder, demonstrar liderença: "Liderança tem tudo a ver com lidar com mudanças". Além disso o autor diz que liderança significa fazer com que as pessoas façam algo que não fariam normalmente - e fazer com que façam isto com vontade. Como não há uma fórmula pronta sobre como isto deve ser feito, procura-se por características comportamentais, psicológicas e intelectuais do que acredita-se serem traços de sucesso. Para avaliar tais carcterísticas, coloca-se os candidatos em situações que imitam a vida real.
- Ensine às pessoas como pensar e não o que pensar: uma forma de fazer com que as pessoas pensem é dar as linhas gerais do problema e não a solução do problema em si, fazendo com que os capitães ou gerentes sejam capazes de criar soluções ao invés de seguir ordens.
- Princípios essenciais mantêm a união: deve-se ter uma cultura de princípios básicos e fazer com que as pessoas subordinadas desenvolvam outros princípios. Um dos princípios básicos do autor é "Quando pensar em uma solução tática, tenha ciência de que o seu inimigo fará um movimento contra a sua tática" e que deve-se estar preparado para a reação adversária.
- Aprender fazendo é a forma de aprender: deve-se simular um ambiente de situação real e observar as atitudes tomadas. Quando a simulação acabar, deve-se fazer uma revisão dos principais passos tomados e ver quais seriam as opções caso tivessem o conhecimento atual da situação.
- Faça de todos um professor: Saiba que o seu time deverá ser capaz de continuar suas missões mesmo que você não esteja mais presente no meio. Ultimamente, a maneira mais efetiva de medir um líder e a performance da sua unidade na sua falta.
Sunday, August 27, 2006
Thursday, August 17, 2006
Aula Yano 2 - Comentários sobre o artigo A Business-Oriented Foundation for Service Orientation de Ulrich Homann
Resumo do artigo A Business-Oriented Foundation for Service Orientation de Ulrich Homann
De acordo com as definições atuais de orientação a serviços, estes oferecem funcionalidades acessíveis por rede através de padronizadas interfaces. Estas características principais prometem pelo menos interoperabilidade de protocolos independente de plataforma, provedor ou localização.
Atualmente, entretanto, resolver problemas de integração técnica não é suficiente por si próprio para justificar o investimento em orientação a serviços. Para reforçar o argumento, diz-se muito sobre apoio de orientação a serviços à agilidade do negócio porque, em um ambiente orientado a serviços, as soluções são mais fáceis de serem construídas compondo-se serviços, reconfigurando-os e os reutilizando. Isto talvez proceda, mas pela atual definição de orientação a serviços, muitos negócios devem implementar orientação a serviços e ainda assim prover o apoio a TI que o negócio precisa ou deseja.
Para justificar um investimento em orientação a serviço, entretanto, precisa-se endereçar os problemas que possam vir em todo projeto empregando novos princípios arquiteturais:
- Como impedir que a orientação a serviço siga iniciativas prometedoras similares nos mesmos erros arquiteturais que ocorreram no passado?
- Como ter certeza que a arquitetura escolhida para implementação relaciona-se com os requisitos de negócios?
- Como maximizar a expectativa de vida de implementação em um ambiente sempre renovado?
Para conseguir satisfazer tais objetivos, propõe-se entender os negócios como uma rede de capacidades. Uma capacidade modela o que uma função de negócios faz - seu comportamento visível (contra como ela o faz, seu comportamento interno) - e o nível esperado de performance. Pagar empregados e enviar produtos são exemplos de capacidades. Estas capacidades têm "proprietários" e "clientes" em uma forma genérica e o que espera-se que eles façam a um certo nível (como unidades por período de tempo, ou outra medida de qualidade). Isto é "o que" é feito e o nível que é feito. Dentro das capacidades há especificidades de como aquela capacidade é implementada a um dado ponto em tempo com respeito a pessoas, procedimentos, tecnologia e assim por diante. A este nível de abstração, nós focamos em aspectos externos, e como eles são atingidos não é importante. A capacidade é essencialmente uma caixa preta.
O que um modelo deve ter, afinal:
In other words, modern businesses cross traditional corporate boundaries in multiple dimensions, and it only makes sense that our modeling and solutions account for this. The corporate boundary is becoming analogous to the fiscal year for a company when it comes to planning. Both are important and relevant boundaries, but businesses have to plan and budget beyond these boundaries.
Evolução dos sistemas:
Systems Evolution - Connected Environment of Business Functions
If you examine the systems of any given company and look at what they do, you generally will find that the systems or applications support specific functionality or user communities. Finance systems for the finance community, customer relationship management (CRM) for the marketing, sales, and support communities, and so on. If they are connected at all, the connections are not very elegant. The result is that customers live with disconnected silos of functionality. The unpleasant fact for them is that in all likelihood it will stay that way, as new ways of doing business emerge faster than integration can occur.
O que é uma business capability?
Business Capabilities - A More Stable Foundation
So, we find that the real question is "When you architect a solution for your customers, which elements of that architecture are really durable and allow you to deal with change?" Because that answer obviously provides the best ROI and the best insurance against architectural obsolescence.
What we have found is that the stable elements are much more about what businesses actually do (for example, create purchase orders, generate invoices, ship products, and so on). These business activities, which we refer to as business capabilities, are relatively stable, but how businesses implement them with people, procedures, and technology, and how those activities knit together into processes, is far less stable. So now, we need to find out what a business does, what its capabilities are.
Before we continue, let's introduce a few definitions for our discussion:
* A business capability is a particular ability or capacity that a business may possess or exchange to achieve a specific purpose or outcome. A capability describes what the business does (outcomes and service levels) that creates value for customers; for example, pay employee or ship product. A business capability abstracts and encapsulates the people, process/procedures, technology, and information into the essential building blocks needed to facilitate performance improvement and redesign analysis.
Como são alinhadas as capacidades:
Capabilities - The Optimal Problem Solving Layer
We propose modeling the business as a structured—as opposed to a physically integrated—network of capabilities. This addresses the "rich interconnection" over which other aspects (such as the way technology is applied) can be layered from the start instead of added as an expensive and cumbersome afterthought. As you can see, this aligns closely with the black-box service-orientation model: Business capabilities are the structural elements (black boxes) that provide a stable foundation aligning service-orientation projects with their business drivers.
Capabilities Expose Interfaces
One of the most important aspects of capabilities is how they relate to other capabilities; thinking about capabilities in context of the ecosystem is really thinking about their connections. Thus, early detection of their connections to other capabilities, or essentially defining the interrelated ecosystem, is also a crucial step in understanding which boundaries can be traversed and which cannot, a crucial step for maximizing any re-architectural efforts. In fact, discovering these connections may be as valuable as defining the capabilities, because you manipulate and manage the connections, while the capabilities remain essentially unchanged black boxes.
Divisões das capacidades:
Level 1 Foundation Capabilities, subdivididas em
Operational Capabilities - Capabilities—regardless of provider of any given capability—that are required to deliver the value identified as the goal of the business
Environmental Capabilities - Environmental Capabilities address the capabilities outside the basic operations of the business that either influence value delivery (e.g., expectations of customers, compliance requirements by governments, or competitive capabilities by existing or emerging suppliers), or offer opportunities to leverage the ecosystem (including customers) for value delivery/differentiation.
Level 2 Capability Groups
Capability Groups are the next level in the capability model. For example, within the core capability "1. Develop Products/Services" there is often a capability group called "1.1 Plan Products/Services." The Product Engineering group that plans products may further consist of a number of capabilities at level 3…n where specific capabilities and their attributes are described.
A capability group is often an important initial level for doing analysis because it is at the capability group level where service levels, impediments and constraints, and organizational ownership/accountability can first be abstracted and made actionable.
Level 3 Business Capabilities
Capability groups are decomposed into business capabilities. Business capabilities are the building blocks for the business capability mapping. Business capabilities can be decomposed into more granular business capabilities. There are detailed attributes that are captured at the business capability level. Within the analysis you may decompose some business capabilities to very detailed levels (Level 4 and beyond) and aggregate other capabilities at Level Three. It is not necessary to decompose all capabilities to the same level.
Conclusão a melhor forma de
* How do we prevent service-oriented architectures from following similar, hopeful initiatives into the same architectural mistakes of the past?
* How do we ensure that the chosen implementation architecture relates to the actual or desired state of business?
* How do we prolong the life expectancy of the implementation in an ever-changing environment?
é:
The key point to take away is that service-orientation with Web services is only the implementation of a particular model. It is the quality and foundation of the model that determines the answers to these questions. Business capabilities give you a frame of reference to pose these questions and answer them for the various interconnected viewpoints in your business. It finds the stable elements of business to model your architecture around and provides a critical layer that closely aligns to service-orientation. service-orientation in turn supplies the compartmentalized, but connected, structure to implement capabilities so that IT meets the actual business requirements and provides a truly agile business.
De acordo com as definições atuais de orientação a serviços, estes oferecem funcionalidades acessíveis por rede através de padronizadas interfaces. Estas características principais prometem pelo menos interoperabilidade de protocolos independente de plataforma, provedor ou localização.
Atualmente, entretanto, resolver problemas de integração técnica não é suficiente por si próprio para justificar o investimento em orientação a serviços. Para reforçar o argumento, diz-se muito sobre apoio de orientação a serviços à agilidade do negócio porque, em um ambiente orientado a serviços, as soluções são mais fáceis de serem construídas compondo-se serviços, reconfigurando-os e os reutilizando. Isto talvez proceda, mas pela atual definição de orientação a serviços, muitos negócios devem implementar orientação a serviços e ainda assim prover o apoio a TI que o negócio precisa ou deseja.
Para justificar um investimento em orientação a serviço, entretanto, precisa-se endereçar os problemas que possam vir em todo projeto empregando novos princípios arquiteturais:
- Como impedir que a orientação a serviço siga iniciativas prometedoras similares nos mesmos erros arquiteturais que ocorreram no passado?
- Como ter certeza que a arquitetura escolhida para implementação relaciona-se com os requisitos de negócios?
- Como maximizar a expectativa de vida de implementação em um ambiente sempre renovado?
Para conseguir satisfazer tais objetivos, propõe-se entender os negócios como uma rede de capacidades. Uma capacidade modela o que uma função de negócios faz - seu comportamento visível (contra como ela o faz, seu comportamento interno) - e o nível esperado de performance. Pagar empregados e enviar produtos são exemplos de capacidades. Estas capacidades têm "proprietários" e "clientes" em uma forma genérica e o que espera-se que eles façam a um certo nível (como unidades por período de tempo, ou outra medida de qualidade). Isto é "o que" é feito e o nível que é feito. Dentro das capacidades há especificidades de como aquela capacidade é implementada a um dado ponto em tempo com respeito a pessoas, procedimentos, tecnologia e assim por diante. A este nível de abstração, nós focamos em aspectos externos, e como eles são atingidos não é importante. A capacidade é essencialmente uma caixa preta.
O que um modelo deve ter, afinal:
In other words, modern businesses cross traditional corporate boundaries in multiple dimensions, and it only makes sense that our modeling and solutions account for this. The corporate boundary is becoming analogous to the fiscal year for a company when it comes to planning. Both are important and relevant boundaries, but businesses have to plan and budget beyond these boundaries.
Evolução dos sistemas:
Systems Evolution - Connected Environment of Business Functions
If you examine the systems of any given company and look at what they do, you generally will find that the systems or applications support specific functionality or user communities. Finance systems for the finance community, customer relationship management (CRM) for the marketing, sales, and support communities, and so on. If they are connected at all, the connections are not very elegant. The result is that customers live with disconnected silos of functionality. The unpleasant fact for them is that in all likelihood it will stay that way, as new ways of doing business emerge faster than integration can occur.
O que é uma business capability?
Business Capabilities - A More Stable Foundation
So, we find that the real question is "When you architect a solution for your customers, which elements of that architecture are really durable and allow you to deal with change?" Because that answer obviously provides the best ROI and the best insurance against architectural obsolescence.
What we have found is that the stable elements are much more about what businesses actually do (for example, create purchase orders, generate invoices, ship products, and so on). These business activities, which we refer to as business capabilities, are relatively stable, but how businesses implement them with people, procedures, and technology, and how those activities knit together into processes, is far less stable. So now, we need to find out what a business does, what its capabilities are.
Before we continue, let's introduce a few definitions for our discussion:
* A business capability is a particular ability or capacity that a business may possess or exchange to achieve a specific purpose or outcome. A capability describes what the business does (outcomes and service levels) that creates value for customers; for example, pay employee or ship product. A business capability abstracts and encapsulates the people, process/procedures, technology, and information into the essential building blocks needed to facilitate performance improvement and redesign analysis.
Como são alinhadas as capacidades:
Capabilities - The Optimal Problem Solving Layer
We propose modeling the business as a structured—as opposed to a physically integrated—network of capabilities. This addresses the "rich interconnection" over which other aspects (such as the way technology is applied) can be layered from the start instead of added as an expensive and cumbersome afterthought. As you can see, this aligns closely with the black-box service-orientation model: Business capabilities are the structural elements (black boxes) that provide a stable foundation aligning service-orientation projects with their business drivers.
Capabilities Expose Interfaces
One of the most important aspects of capabilities is how they relate to other capabilities; thinking about capabilities in context of the ecosystem is really thinking about their connections. Thus, early detection of their connections to other capabilities, or essentially defining the interrelated ecosystem, is also a crucial step in understanding which boundaries can be traversed and which cannot, a crucial step for maximizing any re-architectural efforts. In fact, discovering these connections may be as valuable as defining the capabilities, because you manipulate and manage the connections, while the capabilities remain essentially unchanged black boxes.
Divisões das capacidades:
Level 1 Foundation Capabilities, subdivididas em
Operational Capabilities - Capabilities—regardless of provider of any given capability—that are required to deliver the value identified as the goal of the business
Environmental Capabilities - Environmental Capabilities address the capabilities outside the basic operations of the business that either influence value delivery (e.g., expectations of customers, compliance requirements by governments, or competitive capabilities by existing or emerging suppliers), or offer opportunities to leverage the ecosystem (including customers) for value delivery/differentiation.
Level 2 Capability Groups
Capability Groups are the next level in the capability model. For example, within the core capability "1. Develop Products/Services" there is often a capability group called "1.1 Plan Products/Services." The Product Engineering group that plans products may further consist of a number of capabilities at level 3…n where specific capabilities and their attributes are described.
A capability group is often an important initial level for doing analysis because it is at the capability group level where service levels, impediments and constraints, and organizational ownership/accountability can first be abstracted and made actionable.
Level 3 Business Capabilities
Capability groups are decomposed into business capabilities. Business capabilities are the building blocks for the business capability mapping. Business capabilities can be decomposed into more granular business capabilities. There are detailed attributes that are captured at the business capability level. Within the analysis you may decompose some business capabilities to very detailed levels (Level 4 and beyond) and aggregate other capabilities at Level Three. It is not necessary to decompose all capabilities to the same level.
Conclusão a melhor forma de
* How do we prevent service-oriented architectures from following similar, hopeful initiatives into the same architectural mistakes of the past?
* How do we ensure that the chosen implementation architecture relates to the actual or desired state of business?
* How do we prolong the life expectancy of the implementation in an ever-changing environment?
é:
The key point to take away is that service-orientation with Web services is only the implementation of a particular model. It is the quality and foundation of the model that determines the answers to these questions. Business capabilities give you a frame of reference to pose these questions and answer them for the various interconnected viewpoints in your business. It finds the stable elements of business to model your architecture around and provides a critical layer that closely aligns to service-orientation. service-orientation in turn supplies the compartmentalized, but connected, structure to implement capabilities so that IT meets the actual business requirements and provides a truly agile business.
Wednesday, August 16, 2006
Easily using sourceforge's cvs
Everytime I do it for the first time it's like a pain. So, I'm gonna let everything one needs to know in this post
Firstly, you'll need to create this enviroment variable to save your typing everytime you need to cast a command. So, edit your ~/.bashrc file and add this line to it:
export CVSROOT=:ext:dannyxyz22@pacwinter.cvs.sourceforge.net:/cvsroot/myproject
Now, exchange dannyxyz22 for your account in sourceforge and change myproject for your project name.
Then, you'll have to create a directory for your files. You'll make it through the import command.
Suppose you are at ~/develop/ and that your project is under ~/develop/myproject . Simply type the following:
cvs import -m "test" myproject myproject-vendortag myproject-releasetag
Where -m "test" is your log message, myproject is your project and vendortag and release tags are only strings for these tags.
Now, your files will be uploaded.
The rest of the process is simple. Everytime you need to add files to your project, go to a clear directory and check out the whole project through:
cvs co myproject
Then your project will appear as a subdirectory. Now, add files through:
cvs add file.cpp
Don't forget to make a commit, else your files won't be permanently added to your project.
cvs commit
Now, it's only fun!
Firstly, you'll need to create this enviroment variable to save your typing everytime you need to cast a command. So, edit your ~/.bashrc file and add this line to it:
export CVSROOT=:ext:dannyxyz22@pacwinter.cvs.sourceforge.net:/cvsroot/myproject
Now, exchange dannyxyz22 for your account in sourceforge and change myproject for your project name.
Then, you'll have to create a directory for your files. You'll make it through the import command.
Suppose you are at ~/develop/ and that your project is under ~/develop/myproject . Simply type the following:
cvs import -m "test" myproject myproject-vendortag myproject-releasetag
Where -m "test" is your log message, myproject is your project and vendortag and release tags are only strings for these tags.
Now, your files will be uploaded.
The rest of the process is simple. Everytime you need to add files to your project, go to a clear directory and check out the whole project through:
cvs co myproject
Then your project will appear as a subdirectory. Now, add files through:
cvs add file.cpp
Don't forget to make a commit, else your files won't be permanently added to your project.
cvs commit
Now, it's only fun!
Monday, August 14, 2006
Problems running asterisk
So, I've been playing around with asterisk, and had this bug
root@lelix:/home/baggio# asterisk
Unable to open pid file '/var/run/asterisk/asterisk.pid': No such file or directory
Running the command asterisk -cvvvv gives you some info about what's going on, so I came up with thi s error:
Aug 14 00:51:05 WARNING[8857]: manager.c:1742 init_manager: Unable to bind socket: Address already in use
Actually a ghost asterisk was running so I found it through:
ps -A | grep asterisk
8831 ? 00:00:00 asterisk
And then killed it:
kill 8831
And everything went fine afterwards.
root@lelix:/home/baggio# asterisk
Unable to open pid file '/var/run/asterisk/asterisk.pid': No such file or directory
Running the command asterisk -cvvvv gives you some info about what's going on, so I came up with thi s error:
Aug 14 00:51:05 WARNING[8857]: manager.c:1742 init_manager: Unable to bind socket: Address already in use
Actually a ghost asterisk was running so I found it through:
ps -A | grep asterisk
8831 ? 00:00:00 asterisk
And then killed it:
kill 8831
And everything went fine afterwards.
Thursday, August 10, 2006
CE-278 - Yano - Aula 1
O post de hoje será dedicado às aulas de CE-278, Modelagem e Gestão de Processos, do professor Edgar Yano.
A proposta do post é descrever de forma sucinta o site, identificando os pontos positivos e negativos.
Basicamente, o site fala sobre os desafios e oportunidades do mundo de negócios em uma era digital.
O principal conceito passado é que todo tipo de mídia pode ser digital, ou seja, transformado em bits. Nota-se que tudo fica cada vez mais digital, assim como as novas sociedades. Tudo à nossa volta pode estar conectado entre si, e conectados a grandes redes, até mesmo a internet toda.
Para notar esta grande participação das pessoas em uma era digital, estuda-se alguns dos principais motivos de atração, entre eles:
- A facilidade de comunicação
- Comunicação por e-mails e mensagens instantâneas gratuitas
- Procura por informação
- Compra e venda de produtos
- Pagamento de compras
- Procura por nova moradia ou trabalho
Algo um pouco estranho no site são algumas conclusões sobre a quantidade de informação produzida por ano, estimada em alguns exabytes. O site afirma que a quantidade de informação seria equivalente a uma prateleira de livros com 30 pés, por pessoa. Mas sabe-se que boa parte desta informação está relacionada a vídeos e dados telefônicos, o que deprecia a proposta.
Com relação ao capítulo de design, há a divulgação de algumas obvialidades, como por exemplo, "The first law of e-commerce is that if users cannot find the product, they cannot buy it either".
É interessante notar para os fatores que cativam usuários a certos sites, como tipografia, cor, layout, hierarquia do site, entre outros.
Outro ponto bem abordado é que o visual da página pode passar impressão de segurança para os usuários, embora isto seja altamente não correlacionado.
Outro tópico abordado está relacionado com a importante carga de informações que os usuários deixam ao longo de suas navegações. Tais informações podem ser extremamente úteis para procurar perfis de potenciais compradores.
Uma ferramenta interessante para tais análises é citada, o Google Analytics.
Um dos pontos fortes do site é a análise de casos sobre os Modelos de Negócios da era digital, bem como sua classificação e alguns exemplos específicos, como o Red Hat, Wikipedia e o Slashdot.
Há uma interessante abordagem sobre Autômatos no site, descrevendo serviços que os computadores podem fazer autonomamente, como filtrar SPAMS ou mesmo enviá-los. Há algo muito interessante dito:
Além destes tópicos, muitos outros como Ética, Privacidade, Propriedade Intelectual e Privacidade são discutidos.
Algumas vantagens do site:
- Oferecimento de podcasts
- Grande uso de links para pesquisas mais aprofundadas
- Análise de cases
Desvantagens do site:
- Podcasts muito delongados e um pouco prolixos
- Análise muito superficial em alguns tópicos
A proposta do post é descrever de forma sucinta o site, identificando os pontos positivos e negativos.
Basicamente, o site fala sobre os desafios e oportunidades do mundo de negócios em uma era digital.
O principal conceito passado é que todo tipo de mídia pode ser digital, ou seja, transformado em bits. Nota-se que tudo fica cada vez mais digital, assim como as novas sociedades. Tudo à nossa volta pode estar conectado entre si, e conectados a grandes redes, até mesmo a internet toda.
Para notar esta grande participação das pessoas em uma era digital, estuda-se alguns dos principais motivos de atração, entre eles:
- A facilidade de comunicação
- Comunicação por e-mails e mensagens instantâneas gratuitas
- Procura por informação
- Compra e venda de produtos
- Pagamento de compras
- Procura por nova moradia ou trabalho
Algo um pouco estranho no site são algumas conclusões sobre a quantidade de informação produzida por ano, estimada em alguns exabytes. O site afirma que a quantidade de informação seria equivalente a uma prateleira de livros com 30 pés, por pessoa. Mas sabe-se que boa parte desta informação está relacionada a vídeos e dados telefônicos, o que deprecia a proposta.
Com relação ao capítulo de design, há a divulgação de algumas obvialidades, como por exemplo, "The first law of e-commerce is that if users cannot find the product, they cannot buy it either".
É interessante notar para os fatores que cativam usuários a certos sites, como tipografia, cor, layout, hierarquia do site, entre outros.
Outro ponto bem abordado é que o visual da página pode passar impressão de segurança para os usuários, embora isto seja altamente não correlacionado.
Outro tópico abordado está relacionado com a importante carga de informações que os usuários deixam ao longo de suas navegações. Tais informações podem ser extremamente úteis para procurar perfis de potenciais compradores.
Uma ferramenta interessante para tais análises é citada, o Google Analytics.
Um dos pontos fortes do site é a análise de casos sobre os Modelos de Negócios da era digital, bem como sua classificação e alguns exemplos específicos, como o Red Hat, Wikipedia e o Slashdot.
Há uma interessante abordagem sobre Autômatos no site, descrevendo serviços que os computadores podem fazer autonomamente, como filtrar SPAMS ou mesmo enviá-los. Há algo muito interessante dito:
The first phase of the Web is human communication though shared knowledge. We have a lot of work to do before we have an intuitive space in which we can put down our thoughts and build our understanding of what we want to do and how and why we will do it. The second side to the Web, yet to emerge, is that of machine-understandable information. As this happens, the day-to-day mechanisms of trade and bureaucracy will be handled by agents, leaving humans to provide the inspiration and the intuition. This will come about though the implementation of a series of projects addressing data formats and languages for the Web, and digital signatures.
Além destes tópicos, muitos outros como Ética, Privacidade, Propriedade Intelectual e Privacidade são discutidos.
Algumas vantagens do site:
- Oferecimento de podcasts
- Grande uso de links para pesquisas mais aprofundadas
- Análise de cases
Desvantagens do site:
- Podcasts muito delongados e um pouco prolixos
- Análise muito superficial em alguns tópicos
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